最近很多人再問華能海門電廠：基于員工發展的一體化管理體系建設與實踐 （下），今天小編給大家整理了華能海門電廠：基于員工發展的一體化管理體系建設與實踐 （下）的相關內容，請往下看。

2.以能力模型為核心，構建崗位培訓體系（1）開展工作分析，明確崗位工作要項

工作分析也稱職務分析、崗位分析，把職工擔任的每個工作職務的內容加以分析，確定該工作職務的固有性質和組織內職務之間的相互關系和特點，并確定操作人員在履行工作職務時應具備的工作能力和技能，依據企業崗位分類、崗位主要職責和工作任務，確定崗位業務工作域和工作要項。

結合崗位工作標準、崗位培訓規范、調研訪談結果等材料，梳理關鍵任務。其具體步驟如下：

第一步，逐層拆解出崗位的職能，進一步明確崗位工作任務模塊；第二步，細化工作任務模塊，形成具體化的崗位關鍵任務條目；第三步，對條目進行篩查，去除重復內容，形成變電運維崗位關鍵任務清單；第四步，在崗位關鍵任務清單基礎上，進行部門職能與崗位職責的交叉檢驗，驗證清單的全面性、準確性，并進行二次優化；第五步，整合逐層分解、細化成果，形成總表。

通過“魚骨圖”分析，對崗位工作進行分解，進行業務工作域和工作要項分解，梳理出需要做哪幾方面的工作，這些工作包含哪些具體業務工作。以爐控專業為例，爐控崗位的主要工作內容如圖所示，劃分為5個工作域及其工作要項。工作域是指崗位主要的工作模塊，而工作要項是指工作域內的主要工作任務。

（2）建立勝任模型，明確崗位能力要求

根據崗位工作要求，分析梳理勝任崗位工作應具備的基礎素質、安全知識、基本知識、基本技能和專業能力，并進行整合提煉。

圖5 崗位勝任模型（示例）

在勝任能力模型的構建過程中，以理論模型為基礎。通過崗位工作分析，行為事件訪談（BEI）和小組討論的方式得到各專業崗位員工勝任能力項集合。能力項具體獲取方法如下：

資料分析：研讀華能各專業技能人員崗位能力培訓規范、華能海門電廠各專業操作規程、華能海門電廠各專業現場管理制定等資料，對資料中涉及的能力素質進行挖掘、提煉和歸納總結。

行為事件（BEI）訪談：BEI行為事件訪談是關于能力勝任模型（基礎素質項）研究中一種重要的資料收集方式，是一種搜集被訪者在代表性事件中具體行為和心理活動的詳細信息的訪談方法。通過對所收集信息的對比分析，可以發現優秀群組者普遍具備而一般群組者普遍缺乏的個人條件——即基礎素質。海門電廠通過對試點專業員工進行抽樣訪談，共計訪談48人，其中，人力資源部2人，試點專業部門負責人6人，運行集控10人，檢修電檢8人、檢修爐控8人、燃料電控6人、財預6人、紀審2人，通過對訪談材料的分析，從訪談事件中，提煉變電運維崗位員工對應的能力項。

專家小組討論：各專業成立專家組進行勝任力模型討論，專家小組根據各專業崗位工作分析，分解、判斷勝任崗位職責所需的關鍵能力，經過多次集中討論，結合工作實際從能力總指標庫中直接挑選完成崗位任務應具備的能力。

通過資料分析、BEI訪談、專家小組討論獲得初始能力項集合。根據“完整性”“針對性”“可區分”“可持續”“可提升”“可測評”六大原則進行進一步的梳理與萃取，得到各專業能力項集合。

（3）細化專業能力分級，梳理崗位應知應會

在崗位勝任模型的基礎上，對每個專業能力項的工作進行分解，梳理每個能力項的工作項目。根據企業員工能力發展循序漸進、逐級提升的發展要求，在同一崗位上，不能要求新進人員、一般工作人員能勝任復雜的工作任務，如處理復雜的事故，大型施工項目組織等。所以在一個崗位上每一位員工扮演的角色是不同的，對能力要求也不一樣，這就需要對員工的角色定位，進行能力分級。

能力分級標準將每個能力項對應的工作項目劃分為3個層級進行分級。三級描述采用以下級別標準：

Ⅰ級：適用于輔助作業人員、新進人員。其行為表現是能夠完成工作要項中的簡單工作任務。

Ⅱ級：熟練作業人員。其行為表現是能夠獨立完成工作要項中的較復雜工作任務。

Ⅲ級：高級作業人員。其行為表現是在能夠獨立完成工作要項中的復雜工作任務，解釋處理疑難問題，組織指導工作。

對應員工的崗位角色，按勝任工作任務的難易程度進行定位，對能力項逐項分析，確定Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級能力要求。其中Ⅲ級涵蓋Ⅰ、Ⅱ級內容，Ⅱ級涵蓋Ⅰ級內容。

根據不同的能力分級要求，梳理對應掌握的知識點和技能點，形成崗位應知應會的內容，為人員的培養提供指導。

（4）深化培訓體系應用，保障體系落地實施

通過崗位培訓體系梳理，明確崗位（專業）所需的能力要素及其對應的知識和技能，并輔導配套培訓資源盤點與開發規劃，為員工崗位能力提升及后續運用提供條件和依據。海門電廠培訓體系應用主要分為培訓培養和崗位勝任及晉升兩個方面。

一是用于員工的培訓培養，員工自身對照不同層級的崗位要求及自身能力的不足點，自主制定學習提升計劃；部門或班組堅持“干什么、缺什么、補什么”的原則，根據當前工作側重點和員工能力薄弱點制定員工培訓提升計劃，根據培訓提升計劃盤點各專業現有培訓資源，梳理課件等培訓資源建設計劃。同時加強培訓計劃管理，培訓規劃突出針對性與實用性，分輕重緩急、分層、分類實施。培訓中心結合各專業制定的員工提升計劃，將需要海門電廠協調培訓資源的培訓安排進行統一統籌，為專業培訓提供強有力支撐，加強對各專業培訓計劃實施過程控制、檢查、總結與效果評估等工作。通過開展專業培訓應用分享會，現場介紹、演練，給各班組長及主管培訓的同志提供了一個相互交流、學習、促進的平臺，大家相互借鑒各專業培訓的好經驗、好作法，取長補短，互通有無，切實促進了培訓工作。

二是作為崗位勝任及晉升的參考條件之一，并進行相應績效激勵。當員工能力滿足崗位對應的能力要求，作為晉升的優先考量對象。不同的專業，根據實際內容和要求，制定不同崗位層級的勝任要求，當員工崗位能力達到上一級崗位相關要求時，在績效獎金中給以相應的獎勵。其中集控運行和電控專業已逐步根據培訓體系的分級標準，根據不同能力的不同層級進行題庫資源建設，用于崗位勝任和晉升的評價，為后期人才選拔或勝任評價提供明確的標準。

3.以業績提升為導向，優化績效管理體系（1）構建一般管理員工 “目標任務制”評價框架，明確目標管理導向

結合一般管理員工崗位差異大，員工工作績效標準設置較難量化等特征，海門電廠制定一般管理員工（目標任務制員工）績效評價指導框架，一般管理員工績效評價框架由關鍵業績指標、月度重點工作，基礎履職和獎懲項四個部分組成。其中，關鍵業績指標和月度重點工作主要根據部門組織績效考評內容和當月部門重點工作貫穿落實和細化分解，部門指標能夠落實到責任人的，則直接引用，若員工實際工作只影響某個部門指標的一部分，可對部門指標進行細化分解，部分職能管理部門員工也可能沒有指標。重點工作是部門當月重點工作的分解或崗位職責中當月的重點工作；基礎履職主要引用崗位工作標準的要求；獎懲項是對指標和重點工作以外內容的補充評價，主要從臨時重要性工作、安全管理、部門提升性工作及相應崗位能力提升情況等方面考慮，以體現部門當前管理提升為導向進行設置。

一般管理員工績效管理過程中，讓員工實時參與績效指標與工作目標分解過程，就績效目標的制定，上下級充分討論溝通，達成一致意見。績效評價內容的制定促使員工對工作目標更加清晰明確，更加關注自己的崗位工作完成情況，實現績效計劃的過程管理、事前管理，提升員工對工作的可控和在控能力，為保障海門電廠整體發展戰略目標的實現奠定堅實的基礎和提供有力的支撐。

2020年7月，檢修部、人資部、財務部根據一般管理員工績效評價指導框架，率先進行了部門員工績效管理體系優化，并于2020年8月開始試運行，截止2020年10月部分部門已進入正式運行狀態。過程中通過集中培訓與分部門的輔導，加強部門負責人及員工對績效管理的認知。12月，海門電廠開展一般管理員工績效評價框架搭建的分享交流，邀請人資部、檢修部績效管理人員進行典型經驗分享，讓其他部門結合員工實際工作，優化各部門員工績效評價體系，指導各部門員工績效管理開展，推動績效管理工作的有效執行。

（2）構建班組員工 “工作積分制”評價框架，規范班組績效管理工具

班組員工績效管理指班組長對班員的管理。班組是電力企業最基層的細胞，結合班組工作的性質與特點，海門電廠在生產一線班組引入“工作積分制”模式，通過班組工作的量化和細化，導入工作積分的理念，為班組管理水平提升和整體技能水平提升奠定基礎。同時，每個班組根據班組實際情況制定了班組績效管理實施細則，以保障各班組績效管理實施。

“工作積分制”主要包括工作任務指標、獎懲項兩個部分。工作任務指標從班組工作出發對工作目標進行整理，明確班組工作任務的重點和難點，明確工作標準和要求，實現班組工作的可控和在控。工作質量主要從完成工作任務的及時性、準確性、規范性等方面進行指標提煉與整理。獎懲項主要對非作業的內容進行補充評價，并對崗位能力提升情況進行激勵，體現班組管理的導向，規范班組員工日常行為和安全生產規范等內容。由于班組不同的管理側重點，其獎懲項的具體條目也會有所差異。

基于工作積分制的班組績效管理模式通過對班組工作目標的整理，是以績效合約的方式明確班組工作任務及管理導向，以班組業績提升、班組長管理能力提升以及班組成員技術力量提升為驅動，以班組工作短板與工作重點為抓手，將員工日常工作內容與班組發展、廠發展相結合，評估班組成員工作表現，體現班組成員工作績效，其核心目的在于實現班組目標，解決問題，通過班組績效管理工具，進行合理分工，調動員工工作積極性，關注員工工作能力的改善和提升。

2020年7月，機控班、電試班、燃料化驗組、運行化學班、運行二值5個班組率先進行了班組員工績效管理體系優化，并于2020年8月開始試運行，截止2020年10月部分班組已進入正式運行狀態。

（3）建立績效溝通與輔導常態機制，強化績效過程管理

直接上級定期與員工開展績效面談，反饋考核結果，及時輔導員工查找問題，制定績效改進計劃，幫助員工持續提升績效，建立績效溝通與輔導常態機制。

員工績效考評工作完全突破以往月末評估的方式，績效經理人根據員工的日常表現進行實時記錄，月末員工的績效結果便自然而然形成。將日常員工工作中出現的問題及時記錄，避免月末“回憶式”或“拍板式”的績效評估模式。在該模式的引導下，人力資源部形成了特有的“日評價、周小結”方式，除了日常對員工表現及時記錄外，利用部門周例會，將員工上周的績效表現進行總結，起到工作不足及時提醒、及時改進的效用，績效考評實時化、日常化為強化績效管理的過程管控提供有力保障。

績效管理不是管理者的個人游戲，而是要讓每一位員工都參與其中，績效評估的透明化讓員工積極參與到績效管理體系中，通過提高個人的績效，進而提高整個組織的績效，營造良好的績效管理氛圍。

（4）完善績效結果相關應用，制定針對性的培養提升計劃

績效管理的結果應用不僅僅限于績效獎金的分配，而是作為人力資源管理的重要依據，可結合績效評價結果進行評優評先、發展晉升、培訓提升等多方面應用。

績效評價結果是員工一定周期內工作完成情況的綜合體現，海門電廠為了有效地促進員工個人職業發展，建立各部門員工績效檔案，進行員工績效等級積分，員工按照年度績效等級進行累積計分，A級計2分，B級計1.5分，C級計1分，D級計0分。將績效評價結果與員工的崗位調整、評優評先、職務職級晉升、人才選拔、培訓培養等全方位掛鉤。

嚴格進行員工考核退出管理，年度績效為D級的員工降低職員職級，取消專家人才稱號；年度績效為D級且上年為C級的員工予以降崗；連續兩年績效為D級的員工予以待崗，參加待崗學習培訓，待崗期滿考試不合格或重新上崗后當年績效仍為D級的，依法解除勞動合同。首次訂立固定期限勞動合同的員工，連續兩年績效為D級，到期后不再續訂勞動合同。

各部門/班組根據員工整體績效評價情況，深入分析員工績效不足點，發現員工崗位能力的提升點并制定有針對性的培養提升計劃。直接上級可針對每個員工的績效表現，分析其崗位能力，并輔導員工制定個人提升改進計劃。

三、實施成效

基于“三項制度改革”的“崗位-培訓-績效”一體化管理體系的構建和運行，夯實崗位基礎體系，通過培訓提升和績效管理的相關促進，將崗位、培訓、績效人力資源的三大模塊相互融合，形成了“想干活、會干活”的氛圍導向，激發員工主動學習意識，提高員工能力。

按照“先試點，再推廣，逐步深入”的原則，目前海門電廠已建立全廠的崗位工作標準，培訓體系梳理已在運行集控、檢修電檢、檢修爐控、燃料電控、財預、紀審進行試點專業應用，績效管理體系優化通過檢修部、人資部、財務部三個試點部門和機控班、電試班、燃料化驗組、運行化學班、運行二值5個試點班組的實踐應用，將逐步推廣至全廠的所有部門和班組。

（一）實現崗位規范標準化，夯實人力資源管理基礎

通過崗位基礎體系的梳理，解決了因崗位工作標準不清而造成的諸多問題，避免了人員之間的職責劃分模糊，重疊，空白等情況，同時通過崗位工作標準的梳理，下上級加強對工作內容的溝通，就員工工作的內容和要求達到共識，更好地去引導員工工作的方向和員工過程的把控，更好地達成組織的目標，崗位工作內容標準化與優化，讓職責履職不再依賴個人經驗與主觀行為，員工更加明確崗位工作要求、工作重點，能更好地對自己的工作進行復盤，對應去思考怎么更好地去完成本崗位工作。建立崗位的標準，從個人“經驗管理”到強化“職責管理”的轉變，為崗位新進人員提供明確的工作要求，也為人力資源管理工作（人員規劃、人崗匹配、招聘、培訓、績效管理等）提供基礎信息。

（二）系統梳理崗位培養內容，強化員工培訓的針對性

培訓作為海門電廠的一項重要戰略投資，各級培訓組織管理部門或班組形成體系性的員工專業學習內容，結合當前員工崗位能力水平和現場工作側重點，發現崗位能力差距，明確下一階段培訓需求重點，從而更好地設計培訓內容，讓員工的培訓更具針對性和系統性，克服了傳統培訓缺乏需求分析、單一化、固定化和零散化的弊端。

員工可以對照崗位能力要求和應知應會內容可以幫助員工對自身業務水平情況有一個客觀的認識，能夠在企業中找到合適的坐標。刺激崗位員工在自我認知上的覺醒，敢于考察和審視自己目前的能力水平，主動探索和挖掘自身能力素質中的優勢，正視自身能力素質中的劣勢，客觀全面地認識自我，正確地評價自己，對自身能力提升提出建設性意見。

（三）強化培訓體系應用，提升員工培訓的積極性

通過強化崗位培訓體系應用，作為崗位晉升的參考條件，促進員工自我學習提升的積極性，養成良好的自主學習習慣。同時當員工崗位能力獲得提升，能夠達到上一級崗位相關要求時，部門/班組在績效獎金中給以相應的激勵，不斷激發員工學習主動性，形成良好的自我提升氛圍。

（四）推動戰略目標實現，提升精細化管理水平

績效管理體系的優化，將海門電廠戰略目標任務有效下達到員工，通過層層分解落實，形成了責任壓力的層層傳遞，并與員工個人業績有機地結合起來，員工工作目標的實現為海門電廠戰略目標的實現奠定良好基礎。

通過員工績效評價框架制定，讓員工的工作目標更加明確，員工變被動接受為主動作為，同時加強管理者和員工的溝通，用規劃指導計劃，用措施落實計劃，加強重點工作、重要環節的策劃和過程控制，把握關鍵細節，不斷細化和量化管理，全程跟蹤計劃的執行，從而實現對工作的可控和在控。通過績效目標制定，不斷提高管理的科學性、前瞻性，實現管理的精細化、規范化。

（五）深化績效結果應用，為人力資源體系應用提供保障

海門電廠始終堅持“人力資源是企業第一資源”的核心理念，通過深化績效管理應用后，根據對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、評優評先、教育培訓和職業生涯發展等都提供了科學和堅實的依據，逐步形成以績效管理評價為核心的人力資源管理模式，尊重技術、尊重人才、愛惜人才，職工高度認同海門電廠理念，積極主動參與培訓，優秀人才源源不斷涌出，為海門電廠持續發展提供了堅強的人才支撐。清晰明確的績效結果應用體系為高層識別人才提供協助，為員工的職業通道的拓展提供保障，為人員培養提供方向，為后續人力資源體系應用打下堅實基礎。

（六）貫徹“三項制度”改革，破解“能下、能出、能減”改革難題

國有企業或多或少存在“干多干少、干好干壞一個樣”、“分配不公”、“干部選拔憑印象”、“晉升全靠年限”、“管理人員能上不能下”、“企業員工培訓靠感覺”等“老大難”問題。“崗位-培訓-績效”一體化管理體系建立后，完善了人力資源開發、培養、使用體系建設，逐步形成以績效管理評價為核心的人力資源管理模式，破解管理人員“能下”、員工“能出”、收入“能減”等改革難題，在更深層次、以更大力度推動三項制度改革工作取得實質性重大突破，切實加強了人力資源治理體系和治理能力建設，提升了人力資源管理效能，建立健全與市場經濟相適應、與企業功能定位相配套的戰略性現代人力資源管理體系。

成果創造人：蔡國忠、張峰、姚永忠、李曉鳳、林燕、李培鵬、張家寬、楊萍、紀潔虹、陳博（華能海門電廠）

本成果為中國企業改革發展優秀成果2021（第五屆）