最近很多人再問勘察設計工作中工程管理的實踐與創新「設計院如何高質量發展」，今天小編給大家整理了勘察設計工作中工程管理的實踐與創新「設計院如何高質量發展」的相關內容，請往下看。

項目是勘察設計企業的基本業務單元，也是眾多企業最頭疼的管理環節。隨著增量市場的逐步飽和，勘察設計企業在效率、質量、服務方面的競爭也會更加嚴峻，只有抓好項目運行，企業才能夠保障客戶的滿意度以及后續市場的穩定延續。在企業管理實踐中，筆者也常常會遇到勘察設計企業的領導在苦惱和探索項目管理存在的問題以及解決之道。雖然由于各種各樣的客觀原因，項目的履約總是存在一些不可控因素，但如何在可把握的范圍內盡量實現項目的平穩高效交付仍值得深入思考。本文筆者結合勘察設計行業特點，探討項目管理體系應如何系統化構建的問題。

一、 勘察設計項目管理常見問題分析

在勘察設計企業中，項目運行的常見問題主要出現在進度、質量、成本三方面，原因主要有以下幾方面：

1、工期不合理。

甲方由于多種多樣的原因，譬如前期報批報建時間太長、項目有硬性竣工的時間節點要求等，往往留給設計單位極為不合理的設計周期，而企業內部為了完成交付時間的要求，也只能按照業主要求倒排計劃來開展工作。實際上，違背了科學的設計程序要求的結果往往只能是各專業無法按計劃正常完成，或者雖然按進度交付但由于趕工等原因出現大量的質量問題、設計修改、設計變更等情況。

2、甲方變更多。

由于項目建設過程中建設單位的主導地位，設計過程中會涉及到多輪次的向甲方的匯報溝通和設計確認，也經常會遇到甲方的思路發生變化影響項目的方案設計思路，而在甲方看來簡單的思路調整會給設計項目組帶來巨大的反復的工作量，直接導致項目進度的延誤和成本失控。

3、項目執行不佳。

項目經理協調不力、項目管理能力不足、管理職能缺位、專業配合界面復雜、信息溝通不暢、上下游專業互相抱怨等諸多問題，導致在即使合理的工期下，項目內部復雜冗長的專業配合流程仍會給項目的進度、質量、成本的控制帶來巨大的不確定性。而設計行業多專業協作的特點也在此時體現出巨大劣勢，即一旦某一專業出現問題，將會對所有后續專業的計劃履行造成直接影響。

4、重進度輕質量。

從大多數企業的實際情況來看，進度的優先級排在質量之前，進度管理是項目運行管理的第一要務。在許多設計人員的意識中，質量問題可以后續再通過變更等改過來，按時出圖是第一位的。同時，自己交出去的圖紙有多級的質量審查把關，不會出什么大問題。實際上，當重進度輕質量的認識形成共識的時候，設計質量下滑也就成為必然。

5、漠視成本。

勘察設計企業最大的成本是人力成本，當設計人員投入大量時間在項目中時，也是企業在投入大量的項目成本，進度延誤、因質量問題出現反復等問題帶來的最終是企業項目成本的增加和利潤率的下降，而在這一過程中，設計人員很難得到與其實際投入的時間成本相對等的薪酬回報。事實上，由于過去設計行業的利潤率相對較高，大多數的設計人員的成本意識十分淡漠，沒有深刻意識到進度延期和質量問題返工對成本的巨大影響，也間接導致了設計人員放松了對進度和質量控制的要求。

從上述問題來看，工期不合理、甲方反復多等問題屬于客觀問題，設計企業作為乙方很難解決，而對質量和成本的輕視屬于意識問題，需要通過逐步加強質量和成本管理理念去強化，項目執行不佳，屬于企業自身可以通過管理提升來完善的。

二、 系統構建項目管理體系

目前勘察設計行業的項目管理能力總體偏弱，成熟的勘察設計項目管理體系多見于電力、化工等工業領域設計院，民用建筑、土木工程領域的設計企業往往處于項目規范化管理的初期。很多企業認為，借鑒一套完整的項目管理制度流程文件，再搭配上信息化手段便可以實現項目的高效運行，但實際上往往運行效果不佳，原因在于項目管理體系不僅僅是一套制度流程，而是需要從頂層設計開始進行系統構建。

筆者認為，從保障項目有效運行的角度出發，項目管理體系的建設至少需要從管理模式、組織架構、管理制度、考核分配機制、項目管理文化等五大方面入手。

1、管理模式是頂層設計。

管理模式是決定項目管理組織架構、制度流程等一系列項目管理行為的基礎，簡單來說，項目管理模式可以劃分為職能式、矩陣式、項目式等三大類，其中矩陣式又可以細分為強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣等等。對企業來說，究竟選擇何種項目管理模式呢？這可能要綜合諸多因素進行考量。譬如，當企業所承接的項目小而多要求快周轉，則職能式管理更有利于提高生產效率，此時在針對每一個項目成立矩陣式項目部或完全獨立的項目部則會大大地降低項目運行效率。當企業承接的項目涉及的專業少，則職能式管理更有利于資源集中配置、減少專業間界面、提高運行效率，常見的如建筑、市政等行業。反之，當企業承接的項目具有規模大、數量少、專業多等特點，則矩陣式、項目式管理往往更為適宜，譬如電力、化工、石化等行業。

2、組織架構是管理基礎。

組織架構與企業的管理模式相適應，設計企業的典型組織模式可以簡化為綜合型組織、專業型組織、混合型組織三類。綜合型組織指綜合所、綜合分院的模式，即為完成項目產品交付而所需的專業基本都聚集在同一組織內部，優點是有利于內部專業協作、提高生產效率，缺點在于專業建設的弱化，不利于專業能力尤其是人數較少的配套專業人員的能力提升。專業型組織是指專業所、專業分院的模式，即將同一或相近專業的人員聚集在同一組織內部，優點是專業人才的統籌培養、專業技術提升以及專業資源豐富有利于服務大項目，缺點在于專業界面清晰程度及信息傳遞效率會有影響。混合型組織是指企業內部采取綜合型 專業型的組織架構。當企業選擇職能式管理模式，一般以綜合型組織架構為主，如建筑院、市政院多采用此種組織模式。當企業選擇矩陣式、項目式管理模式，一般以專業型組織架構為主，如電力院、石化院、化工院等。企業內部由于多元化業務發展的需要，也應該“因業制宜”，根據不同業務的管理模式需求選擇適宜的組織架構。

3、管理制度是核心。

管理制度是保證項目管理模式和組織架構正常運轉的核心。從項目管理制度內容來看，可以按時間和職能兩個維度建設。時間維度，是指項目管理制度中應涵蓋從啟動策劃階段到后期服務的全過程管理規則，是時間線的管理。職能維度，是指項目管理制度中應包括以項目管理各職能條線為重點的管理規則，如進度、質量、成本、安全、財務等重點管理要素。從實踐來看，絕大多數設計企業都建立了以質量控制為核心的質量管理體系，并以此作為設計項目管理的基本規。，事實上，質量管理體系僅是以質量管控為核心，對項目過程中涉及完成履約要求的環節進行了規范，而對成本、財務、進度、專業配合等方面的職能管理要求并不系統。換言之，大多數設計企業并未形成完善的設計項目管理制度。從項目管理制度形式來看，可以采用制度、標準、流程等多種形式，從實際使用效果來看，流程>標準>制度；從各種制度形式的完整性和規范性來看，制度>標準>流程，即制度最復雜全面但也最不利于執行，流程最簡單易執行但往往過于簡單易缺失部分管理內容。如果設計企業是處于從0-1的階段，筆者建議以管理流程入手，隨執行情況逐步完善再形成制度，但在制度中仍應保留管理流程的部分以便于執行。

4、考核分配體系是關鍵。

在建立了完善的項目管理制度流程體系后，如果沒有配套的考核分配體系進行支撐，項目管理模式以及具體運行管理將成為一句空談。考核分配體系是引導各級組織、人員按規則運行的指揮棒，需要從項目管理模式和組織架構出發進行系統設計。首先，需要明確的是，考核分配的基礎一定是基于項目層面的運行情況，才能確保組織及員工的關注點聚焦到項目，即建立對項目履約情況的考核和基于項目工作量的分配機制，其中配套需要建立公司級項目管控系統、評價體系和工作量標準體系。其次，對組織層面的考核分配需要以組織在項目層面的綜合支撐表現為基礎，如果是職能式管理模式，那么綜合所室的項目運行總體情況是對所室考核的重點；如果是矩陣式管理模式，那么專業所室提供的專業支撐情況是對所室考核的重點，考核結果也將直接影響組織及組織負責人的分配結果。最后，對人員層面的考核分配需要以人員在項目中的專業表現和工作量決定，職能式模式下的部門負責人和矩陣式模式下的項目負責人都需要作為評價的核心，以此引導設計人員為項目做好服務。

5、項目管理文化是目標。

通過建立完善的項目管理體系，可以一定程度緩解項目執行階段的突出矛盾，但如果企業內部沒有真正建立以項目為中心、以客戶為中心的項目管理文化氛圍，如輕視質量、漠視成本、被動管理設計進度、專業間配合的積極性不足等問題仍難以根本改善。因此，企業內部需要通過諸多配套機制逐步強化項目管理文化，如建立優秀項目/項目經理/優秀專業負責人/優秀設計人等的典型樹立和快速成長通道，通過物質激勵引導設計人員關注自身在項目中的表現；加大業主正向反饋與負面評價在公司內部的宣傳力度，通過精神層面激勵設計人員關注項目；加大對設計人員的項目管理體系知識培訓，從認識層面補齊設計人員對項目管理的知識短板。

三、結語

從行業發展趨勢來看，依靠專業能力和項目管理能力提升項目履約質量和效率、提升客戶滿意度仍是設計企業在市場競爭中的必須要求。面對外部需求與內部問題，設計企業必須對內部項目管理現狀進行系統性的重新審視，并在此基礎上探索對自身有效、高效的項目管理體系，打造以項目和客戶為中心的項目管理文化，提升市場化高質量服務的核心競爭力。