最近很多人再問通用電氣的產品及市場高度多元化「通用電氣的產品」，今天小編給大家整理了通用電氣的產品及市場高度多元化「通用電氣的產品」的相關內容，請往下看。

多元化是用不同的看法看待客戶和市場而產生的一種自然的結果。通用電氣的多元化，最根本的是要將合增長、技術和服務的要求。所以說，多元化是結果，而不是刻意的追求。

--通用電氣全球副總裁兼亞太區總裁 孫禮達

2005年500強排名:9中文名稱:通用電氣

英文名稱:General Electric總部所在地:美國主要業務:多元化

營業收入(百萬美元):152866.0

產品多元化”營銷模式的意義

在企業的發展戰略中，產品定位無疑是事關企業生死存亡的大問題。產品定位直接影響著產品、品牌或業務模式的運作方式，因此，無論是產品定位、品牌定位、企業經營模式定位，都是企業戰略管理的核心問題，是戰略的起點和終點。

產品可以定位在低端，也可以定位在高端;可以定位為某個細分市場，也可以定位在多個細分市場。在多層次、多元化的現代市場中，產品定位也應該呈現多層次、多元化的特征。

多元化是用不同的看法看待客戶和市場而產生的一種自然的結果。

作為世界500強企業之一的美國通用公司，其多元化的產品模式已經延續了120多年的時間，現在還在不斷調整之中，以適應場的變化、滿足客戶的需求。通用電氣的產品多元化模式，一貫遵循的是要符合增長、技術和服務的要求，被公認為是跨行業多元化投資和經營的成功典范、涉足業務范圍包括傳媒、電力、醫療、照明電器和金融等多個行業，并且一直以來這些不同行業的公司始終聚集在通用旗下并受其控制，處處散發出獨特的“通用”氣質。在通用電氣，產品多元化模式是企業發展的必然結果，而不是刻意的追求。這種成功的營銷模式被通用電氣發揮得淋漓盡致，許多中國企業也在各個行業紛紛開展多元化擴張，以求成為中國的“通用”。

成功之道

多元化模式助企業登上發展巔峰

通用電氣公司是一家集技術、制造和服務業為一體的多元化公司由11個業務集團組成，其中包括6個工業產品集團、4個金融產品集團和1個新聞媒體集團。6個工業產品集團分別是從事照明、家電、工業系統產品業務的消費產品與工業產品集團，從事飛機發動機、軌道交通產品業務的運輸集團，從事水處理、安防、自動化產品業務的基礎設施集團，從事塑料、有機硅、石英產品業務的先進材料集團以及能源集團、醫療健康集團。4個金融產品集團分別是消費者融資集團、設備服務集團、商務融資集團和保險集團。

為了自身產品多元化的發展，通用電氣曾經進行過大規模、長時間的購活動，不少業界人士曾不無擔心地警告說，通用電氣購入的這些企業與原來企業的主業差距很大，沒有關聯，通用電氣公司極有可能淪落為雜牌公司。事實證明，這些擔心和警告都是沒有必要的，通用電氣憑借自己獨特的整合手段，將這些收購進來的企業成功地轉化為了自己最得力的助手和伙伴。

雜牌公司的概念是一些沒有核心理念和統一步調的企業組合。而通用電氣卻通過一個專門的學院--克勞頓學院，將一套統一的價值觀念灌輸給各個企業的高級負責人，使這種觀念根深蒂固地深植于各位管理人員的腦海中。除了專門培訓高級管理人員的專修學院之外，通用電氣還擁有一個市場研究機構，向通用電氣下屬的所有企業提供研究結果可以說，通用電氣始終是一個有著集中領導機制的企業，是一個既統一又多樣化的公司。憑借這樣的管理機制，通用電氣始終有能力在變革時代保持企業在世界上的領先位置。

實際上，自從通用電氣的核心業務逐漸脫離電氣制造而開始進入飛機發動機、金融服務等“雜牌”業務以來，通用電氣就一直有意識地將一個企業或者一項業務取得成功所必需的整個運轉系統，諸如人力資源、技術、財務等合理地安排在新業務和新公司的周圍，從而確保新業務的成功。

對于通用電氣今天在世界上所取得的成就，最值得夸贊的就是企業所實行的產品多元化發展的舉措。通用電氣的業務涵蓋了飛機發動機、醫療系統、金融服務等，業務的多元化給企業創造了一個又一個不斷發展的機會。在非常的時刻，也平衡了企業的整體發展趨勢。例如美國的“9·11”事件，當時全球的航空業都受到了空前的重創，通用電氣的飛機發動機業務也不能幸免地被拖累，經濟效益大幅度下滑。如果是單純依靠航空業為生的企業一定會陷人難以逆轉的絕境中，但通用電氣卻利用自身的多元化經營，憑借企業在其他業務領域如醫療系統、金融服務部門等彌補了不足，使得企業的整體業務在經濟狀況不好的情況下仍然能保持增長的勢頭。

所以，通用電氣多年來一直在進行產品多元化的發展，并用事實證明了多元化可以使企業的發展更加平衡，幫助企業度過經濟周期的一些難關和危機。值得注意的是，產品的多元化要和不同的業務運作模式相結合，也就是不同的業務要用不同的方式來運作，而不是搞“一刀切”單地把汽車行業、金融行業、制造行業等不同行業的業務運作模式統統定為一種模式。

對于企業的未來發展，通用電氣在很早以前就有了宏大的構想，那就是不光要做美國市場上數一數二的企業，還要做全世界都數一數二的企業。

早在上世紀80代用氣憑借銳洞察力預料到將來的市場將不再有國家的界限，市場會逐漸從一個國家的市場變成世界性的市場，企業想要在嚴酷的市場競爭中得以生存并發展壯大，就必須跟得上市場的變化，否則注定難逃被淘汰的命運。所以盡管在那時通用電氣的制造業表現良好，獲取著很高的利潤，但通用電氣還是決定跟隨市場和消費者的需要，拓展出服務業、電子商務化等業務，在市場變化還沒有完全表現出來之前，通用電氣已經先一步完成了企業在各個方面的轉化。

精彩看點

中國企業切莫盲目走多元化道路

在中國企業進行多元化的嘗試過程中，通用電氣無疑成為了一個值得學習的好榜樣，從一個只生產電燈泡等用品的老工業公司變成一個金融服務貢獻占全集團利潤過半的多元化公司，通用電氣只用了短短20年的時間。看到通用電氣的成功，不少中國企業紛紛“大徹大悟”:多元化真是一個點石成金的好辦法。于是，一大群企業像餓虎撲食一般蜂擁而上，紛紛去品嘗“多元化”這塊香甜的奶酪。一時間，多元化成為企業最響亮的口號，成為企業家在各個場合最常掛在嘴邊的一個名詞。通用電氣也成為眾多企業頂禮膜拜、爭相模仿的對象。

但是，在這一片亂哄哄的“企業必須走多元化道路”的呼聲中，偶爾也會冒出幾個不和諧的音符:難道企業只有走多元化道路才能謀求發展?中國的企業是否具備了走多元化道路的條件?既然多元化發展是有百利而無一害的，當年紅透半邊天的美國安然公司為什么會倒在“多元化”的腳下?所以,中國的眾多喊著走多元化道路的企業必須冷靜下來，理智地看待企業自身的條件，要知道，通用電氣走多元化道路可是具備了許多獨特的條件的。

首先，通用電氣自身具有強大的技術能力。通用電氣的前身是由世界著名的大發明家愛迪生所創辦的，是美國最古老的企業之一，其技術能力一直傲視群雄。其二，通用電氣有著積淀數載的深厚而強大的企業文化和制度,通用電氣的員工對企業有著強烈的認同感和共同的價值觀。極大地加快了企業走向繁盛的腳步。其三，通用電氣對于多元化的進攻并不是盲目的，也不是看到哪個產業賺錢就加人哪個產業，而是要經過認真負責的調查研究和客觀全面的考察評估，如果不能保證在這個產業中做到全球第一、第二的水平，就算再賺錢也絕不進入。其四，通用電氣獨特的“共同管理”方式。

在走上多元化道路之前，通用電氣已經利用各種管理方式和管理手段使企業達到了“既統一又多樣性”的最理想狀態可以說，通用電氣的業務從電視廣播到金融服務，從塑料制品到噴氣發動機，雖然是多樣化經營卻有著獨特的共同之處，通用電氣所做的就是把這些業務整合成一個，產生統一而又多樣化的“共同管理方式”。

最后，通用電氣聚集著眾多的人才。“沒有優秀的人，就沒有卓越的業務”，這是通用電氣的領導者們最深刻的體會為了加快人才的培養速度，通用電氣還建立了自己的培訓中心，為企業培養了眾多的人才，被贊譽為“企業界的哈佛”。在世界500強企業的 CEO中,有167人出自通用電氣，所以通用電氣又被稱為“CEO的搖籃”。試問，中國有哪個企業能夠具備以上的條件和實力?

從思維模式上來講，通用電氣的多元化道路是基于企業雄才大略的發展宏圖，而我國許多企業拼命要走多元化道路的最根本原因卻是要在競爭壓力的夾縫中求生存。隨著市場競爭進入白熱化的階段，我國的許多企業因為缺乏核心技術而陷人黔驢技窮的境地，想要在所在的領域進行更進一步的發展是很難的。這時，企業想得最多的就是進入新領域，開拓新市場，從一個產業轉到另一個產業。但不管如何轉產，核心技術的缺失最終只能導致企業在制造和營銷業中獲取最低附加值的微薄利潤，而就是這樣微薄的利潤也同樣很有可能隨著其他企業的蜂擁跟進而消失殆盡。

企業在各個產業大面積撒網，想要將風險降至最低，殊不知，越是利用這種方式分散風險，企業失敗的可能性就越大。倒不如在自己的主業中應用差異化戰略導向，在產業中尋找最佳定位，明確企業應該爭取的利潤和應該規避的風險,開拓一條?；洜I的中國企業的成功之路。

案例評點

走多元化道路需要具備一定的條件

在全球范圍內，產品多元化總體來講并不是一種成功的模式。名列美國“財富100強”前十名的企業中只有通用電氣一家是多元化發展的大型企業集團，其他跨國企業絕大多數都有鮮明的、一句話就能說清的主營業務。

雖說如今在中國最常聽到的一句話就是“與國際接軌”，但對于中國企業仿照世界500強企業之一的美國通用電氣公司走多元化發展的道路，還是需要三思再三思。企業如果制定了錯誤的發展方向和發展戰略，后果不堪設想。

一般來說，企業只有在下面兩個條件同時得到滿足的情況下才應該開始考慮多元化經營:要么是企業已經在自己的主體市場中做到了絕對或者相對領先的地位，要么是現有市場確實已經開始呈現飽和狀態，增長放緩，競爭加劇，利潤率下降。但即便在這個時候，企業在考慮多元化發展方向的時候也應該固守一定的原則。

首先，企業在走向多元化發展道路的時候，首先應該選擇那些與自己現在的主業具有高度關聯性的業務，以及那些在未來有可能同現在的主業合二為一并且在新的業務共同體中能夠取代現在的主業成為新的利益支柱的業務，簡單地說，就是“轉型”。成功的例子如IBM，從計算機和服務器進入 IT 服務業，為企業開辟了新的發展方向。

其次，如果企業所進入的領域與現在的主業沒有直接關聯，那么它至少應該能夠同企業的主業形成某種協同效應。例如，冰箱和洗衣機是兩種不同的產品，但都屬于“白色家電”的一員，它們有著同樣或近似的消費市場，可以實現品牌經營、物流配送、原材料采購等方面的資源共享。

最后，如果上述兩個條件都無法具備，那么就要從市場入手，找到突破口。因為不管是轉型還是協同，最大程度地利用企業自身的核心競爭力和產業資源，打造出新的核心競爭力或創生出新的產業資源才是最根本的目的。對于企業來說,如果僅憑一就走上多元化發展的道路，其成功的幾率可能比賭博還小，所以，這種沒有同自己主業形成配合和協同的多元化發展模式，企業最好不要輕易嘗試。