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第3本

第314篇

在企業的人才招聘過程中，人力資源和管理者往往面臨這樣一個大問題：招聘人才的渠道過于單一，辛辛苦苦招聘來（甚至還經過了精心培養）的人才還總是留不住，都會以各種各樣的原因選擇離開。

拋開員工能力、興趣與工作本身的契合度因素之外，這與員工與企業（雇主、管理者）之間建立的雇傭關系模式也有非常重要的關系。

《聯盟：互聯網時代的人才變革》一書，便提供了一種使雇主與員工之間從商業轉變為互惠互利的框架，創建了一種鼓勵公司和個人相互投資的工作模式。打造任期制，將非終身雇傭的員工變為公司的長期人脈，并吸收員工的高效人脈情報。

只有雇主與雇員結為強大的聯盟，共同擁有持續的創新與豐富的智慧寶庫，員工、團隊、企業，乃至整個經濟才能繁榮發展。

一、什么是互聯網時代的雇傭關系

1、傳統的雇傭關系有哪些問題？

無論何時、無論何種原因，你都可能被解雇，即使你的老板問安全沒有理由，你也可能被解雇。

雇主與員工的關系建立在不誠實對話的基礎上。

公司要求員工向其做出承諾，但不會報以相同的承諾。

許多員工的對策是做兩手準備，一有機會就跳槽，不管他們在面試過程中或年度考核中如何表忠心。

2、新的聯盟雇傭框架是什么樣的？

新型的忠誠觀，既承認經濟現實，又允許公司和員工對彼此做出承諾。很多企業都會跟員工大講情懷，而員工則在私下里紛紛議論著“別跟我談感情，談感情傷錢”的話題。

聯盟：一份由獨立的雙方達成的，有明確條款的互惠協議。

在聯盟中，雇主和員工建立的關系基于他們為對方增加價值的能力。雇主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值。”

員工需要告訴他們的老板：“如果公司幫助我的事業發展壯大，我就會幫助公司發展壯大。”

于是，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場價值。

1、從開創型人才中獲得價值

什么是開創型人才？開創型人才具備創始人思維，會推動改變、激勵人心、出色地完成任務。具備創始人思維并不意味著你要開辦自己的公司，開創性思維和行動是公司需要員工的最重要的能力。

公司只需要少數幾名開創型員工，就能帶來巨大影響，以創新巨頭皮克斯為例：

約翰·拉塞特是每家創新型公司都想要的開創型員工，他的電影代表作為《玩具總動員》《海底總動員》和《怪獸電力公司》等，電影僅在美國的總票房就超過了35億美元，這讓皮克斯成為有史以來最成功的電影公司。人們不知道的是，他的老東家迪士尼曾經因為他萌生了一個大膽的想法——迪士尼應該拍一部完全用電腦動畫技術制作的電影，而認為他的瘋狂想法讓他無法專心工作而把他開除了。

拉塞特離開迪士尼后，在皮克斯大放異彩。

2006年，拉塞特被解雇23年后，迪士尼意識到它拒絕電腦動畫是個錯誤，并最終把拉塞特請了回來，并擔任迪士尼動畫工作室的首席創意官，但購買皮克斯花了迪士尼70多億美元。

迪士尼管理層雇傭了拉塞特這樣的開創型人才，但將他當作一件商品而不是一個盟友對待，在這個過程中，他們喪失了開發價值數十億美元業務的機會。

二、雇主與雇員如何建立聯盟關系

1、如何打造任期制

通過將員工在你的公司度過的職業生涯重新規劃為一系列連續的任期，你可以更好地吸引和留住開創型員工。任期制讓員工可以承擔一系列對個人有意義的不同任務，從而幫助他們謀求在一家公司的長期職業發展。

在聯盟中，任期代表雇主和員工對某項具體任務的道德承諾。和終身雇傭制一樣，任期制讓雇主和員工建立信任、相互投資。和自由雇傭制一樣，它保留了雇主和員工適應瞬息萬變的世界所需要的靈活性。

任期制需要建立在城市對話相互信任的基礎之上。領英最終資深的高管之一邁克·加姆森說：“我知道我的員工可能在某個時間離開公司。承認這一事實并不會影響我對他們的投資興趣，相反，它賦予我這樣做的動力。我向他們保證，一起談論他們未來的工作絕對沒有問題，即使他們打算去別的公司。這有助于創造開誠布公的氛圍，也有助于讓他們理解我們的目標一致，都是為了讓他們更上一層樓。”

2、三類任期：輪轉期、轉變期和基礎期

根據員工、公司、部門、行業和職位的不同，員工的任期分為三類：

輪轉期：通常針對入門級員工，有點類似華為的輪崗制，在一定時期內嘗試不同的職位，目的是讓雙方評估雇主和員工的長期契合性。如果契合，下一步就確定更個性化的后續任期計劃；如果不契合，員工就可能離開公司，但這個過程不會有損于雙方的名譽和關系。

轉變期：轉變期是個性化的，是你和員工之間一對一協商的結果，核心承諾是員工將有機會改變自己的職業生涯和所效力的公司。按照一般的經驗豐富法則，初始轉變期將持續2~5年，做出切實承諾能讓員工獲得某些實質成果，制定一些列公司內部的轉變期計劃還是一種為員工提供有意義的內部流動的方式。

基礎期：雇主與員工保持高度一致性是基礎期的標志，創始人和首席執行官都處于基礎期，理想情況下，多數公司高管都應該處于基礎期。基礎期制度像一種婚姻形式——雙方都預期將永久存在于一段長期關系，在這段關系中，雙方將承擔在關系結束前努力經營婚姻的道德義務。

3、協調員工與公司的目標和價值觀

目標協調的三個步驟：

①建立和傳統公司的使命和價值觀。除非你能說清楚公司的立場，否則員工無從得知如何與公司保持一致。

②了解每位員工的核心理想和價值觀。談論價值觀是鞏固員工、管理者與公司之間的信任的關鍵一步。

③合作協調員工、管理者與公司的使命和價值觀。對新員工而言，協調過程應該從招聘過程本身開始。記住，幾乎沒有哪位員工的全部核心思想和價值觀都與公司使命相同。

4、執行轉變期計劃，需要注意哪些問題

開始對話，確定目標：任期的整體目標是什么？成功的任期將給公司帶來什么？成功的任期將給員工帶來什么？

定期檢查以交流反饋：你應該建立一個定期檢查體系，以評估任期制是否適合雙方。

在任期臨近結束前，開始制定下一個任期計劃：管理者和員工制定公司內的新任期計劃；雙方都認為員工應去另一家公司任職。

處理意外情況，當任期中途發生變化時：如果一方打破聯盟會發生什么？如果換了新經理會發生什么？如果一方表現糟糕應該怎么做？如果員工希望在公司內部換個新工作，應該怎樣處理？

三、如何利用聯盟關系找到更多人才

1、利用員工人脈獲取情報——讓世界為我所用

當員工向公司提供他們通過人脈獲得的信息時，他們將幫助公司解決重大的商業挑戰。人脈情報利用了公司員工的個人人脈，它是公司與外部世界交往并從外部世界學習的最有效方式。即使你沒有強調人脈情報是聯盟的一部分，最主動的員工也會建立他們的外部職業人脈。是否鼓勵他們為工作而利用人脈取決于你。

所以不要將上班時聊微信當做違反紀律——你應鼓勵這樣做！

主動開展人脈情報工作有助于招聘人才。

人脈情報的第二個作用是，它能提供獲取“隱藏數據”——無法公開獲取的信息

——的渠道。獲取人脈情報的手段應該符合道德。

人脈情報的第三個作用是帶來意外發現，它是創新的主要驅動力。

2、執行人脈情報計劃

員工人脈投資策略與技巧：

①聘用有人脈的人；

②教會員工如何通過交談和社交媒體從人脈中發掘情報；

③執行有助于員工建立個人人脈的計劃和政策（鼓勵員工積極使用社交媒體展示自己；為員工建立“人脈”基金；為員工發言提供方便；在公司辦公室舉行活動）；

④讓員工與公司分享他們了解的信息。

進行對話，給管理者的建議：

①說明人脈情報為何對員工和雇主很重要；

②以身作則解釋公司政策；

③示范如何正確利用個人人脈；

④讓每位員工列舉他認識的最聰明的公司外部人士。

3、投資公司同事聯絡網——終身聯盟的互惠關系

投資于同事聯絡網的四個原因：

①同事聯絡網能幫你雇到優秀人才：

②前員工能提供有用的情報；

③前員工能推薦客戶；

④前員工是品牌大使。

對同事聯絡網的三種投資水平：①忽略；②支持；③投資。

4、發揮同事聯絡網的功效

建立同事聯絡網的策略與技巧：

①決定同事聯絡網的成員

②明確定義與前員工關系的期望與收益：員工推薦獎金、產品折扣和白名單、舉辦活動、為杰出前員工頒發官方榮譽、向前員工通報最新消息；

③建立周祥的離職機制；

④建立現員工和前員工的聯系。

進行對話，給管理者的建議：
①用同事聯絡網作為招聘過程中的賣點；

②讓現任員工能夠簡單明了地利用同事聯絡網獲取人脈情報；

③在員工離職時鞏固終身聯盟關系。

以上就是《聯盟》一書的重要內容梳理。初讀并不是那么順利，由于一些特殊翻譯詞匯的頻頻出現，迫使我在閱讀過程中需要不斷地自行翻譯，轉化成常規管理工作中的概念。

但總體來看，這本書所傳達的理念和給予的方法工具，還是很有意思的，值得很多企業老板和管理者閱讀學習，雇主和雇員都需要多運用同理心的思維，站在彼此的位置和利益點上思考問題，只有雙方達成一致，才能建立聯盟關系，共同創造長期持續的經濟價值。